- Что нового Вы узнали из курса обучения основам и инструментам бережливого производства?
А.В. Юрченко: «Общее понимание бережливого (рационального) распределения физических, материальных и интеллектуальных ресурсов было всегда. Нам подсказали, с чего начать, полагаясь на опыт других предприятий, чтобы безошибочно выстроить «цепочку» действий и мероприятий, направленных на улучшение условий труда и его эффективности, что позволит каждому работнику завода прогнозировать свои производственные задачи, видеть результат своей деятельности, понимать ценность своего труда, увеличивать свою продуктивность и, соответственно, доход».
Ю.Ю. Горб: «Я узнал много нового и интересного, например, какие бывают виды потерь в производстве, узнал основы производственного анализа, картирования процессов, а также основные принципы составления проектов. Внедрение принципов бережливого производства может расширить номенклатуру нашего предприятия, увеличить производительность и увеличить конкурентоспособность».

- На тренингах вас обучают такому инструменту бережливого производства, как картирование. В чём его суть и для чего оно применяется?
А.В. Юрченко: «Картирование – это, по сути, весь путь, по которому движется какой-либо продукт (например, деталь). А главной задачей при этом является отображение на карте фактических точек, где находится продукт, времени нахождения его в каждой точке, пути передвижения и его количественного нахождения на каждом этапе. Картирование составляется только на рабочих местах для наибольшей достоверной полноты картины. Картирование нужно для наглядности полной картины производственного цикла, где можно увидеть места ненужного скопления деталей, лишних перемещений и т.п., что иногда также требует техническая документация. А далее на основании карты принимаются решения и производятся действия по уменьшению потерь».
Ю.Ю. Горб: «Суть картирования – это увидеть реальную картину производственного процесса, изложить ее на бумаге, найти проблемы и принять меры по их устранению».

- В бережливом производстве часто применяется такой термин, как «потери». Как выявить данные потери в производстве и какие у них характерные признаки?
А.В. Юрченко: «Если по науке, то потери – это всё то, что не придаёт ценности продукту. Например, этап хранения детали (заготовки) на складе. Да, это нужно для сохранности материальной ценности, но из-за этого деталь не приближается к своему окончательному виду, а это потери, и поэтому перемещения на склады, особенно полуфабрикатов, нужно минимизировать. Перемещение деталей для выполнения определённых операций в разные цеха также является потерями. Выявление некорректной документации, некачественного инструмента и т.п. на рабочем месте в процессе выполнения операции - тоже потери. Поиск нужного инструмента или документа на беспорядочном рабочем месте – потери. Примеров потерь у нас много. А вот что конкретно не является потерей, мы все очень хорошо знаем: это операции точения, сверления, термической обработки, сварки, штамповки, сборки деталей с требуемыми параметрами и свойствами. Потери могут быть разные, например, контроль качества, транспортировка, наладка оборудования и т.п. Эти потери исключать нельзя, но их продолжительность можно сократить. Ведь главная задача и заключается в том, чтобы убрать лишнее (ненужные потери), что всем нам мешает быстро, правильно и безопасно выполнять свою работу».

Ю.Ю. Горб: «Чтобы выявить потери, нужно проследить весь цикл выполнения той или иной операции, записать наблюдения, проанализировать. Самый главный характерный признак потери - это действие, которое не прибавляет ценности продукту и которое уменьшает производительность». Многие говорят, что система 5С нужна только для красоты и для произведения положительного впечатления на гостей цеха и производственной площадки. Так ли это?
А.В. Юрченко: «Конечно же, не только для этого. Но давайте зададим другой вопрос: какой процесс может быть красивым и производить положительные впечатления? Да только тот, где ход потерь чётко отслежен, где нет лишних движений, нет сбоев, где всё на своём месте и ничто не мешает, где очерёдность манипуляций (передвижений) отточена до незаметности. И, конечно же, такое рабочее место будет завораживать любого гостя производственной площадки. 5С можно сравнить с дорогой. Если бы в каждом населённом пункте была своя дорожная разметка, знаки, вывески, то и наш путь занимал бы гораздо больше времени. А какие эмоции при этом мы испытывали бы? Надеюсь, что выразился понятно: 5С – это организация своего рабочего места для удобства в работе».
Ю.Ю. Горб: «Система 5С помогает удобно и безопасно разместить различного рода предметы, тем самым сократить время поиска, подбора нужного тебе инструмента, тем самым увеличивая производительность».

- Как Вы считаете, что поможет сотрудникам предприятия быстрее адаптироваться к изменениям, связанным с реализацией проектов по улучшению и внедрением бережливого производства в целом?
А.В. Юрченко: «В любом случае нам всем необходимо менять подход к труду в целом. Не хочу сказать, что завод работает неэффективно, но то, что у нас много потерь рабочего времени – это факт. Ведь никому не нравится стоять и ждать, когда до него дойдёт очередь поработать, а потом с большим ускорением навёрстывать упущенное время. Также печально видеть картину разработки и согласования документов, когда исполнитель много раз ходит по одним и тем же кабинетам с одним и тем же вопросом, а ведь он много в это время мог бы сделать полезного. Мы не всегда задумываемся о том, что выполненная каждым из нас работа не может принести конкретной прибыли ни лично нам, ни предприятию в целом, пока не будет завершен весь цикл изготовления, продажи и получения прибыли. Поэтому каждый работник завода должен задуматься о том, что только необходимое количество с нужным качеством и в определённый срок принесёт доход».
Ю.Ю. Горб: «Самое главное – донести до людей важность бережливого производства, замотивировать персонал (разработать премиальное положения за соблюдение принципов бережливого производства, устроить конкурсы)».

- Часто в цехах и любых других подразделениях можно услышать фразу: «Мы так уже 100 лет работаем, всё получается, зачем что-то менять?» Вы согласны с этим утверждением?
Ю.Ю. Горб: «Абсолютно не согласен. Если ничего не менять, не развиваться, то постепенно откатываешься назад и всегда найдется кто-то, кто сделает лучше, a ты останешься без работы».

На вопросы по формированию дерева целей и созданию информационного центра нам отвечал Бакановский Владимир Александрович.
- Какое впечатление на Вас произвело обучение по формированию дерева целей и созданию информационного центра?
- Обучение произвело на меня очень хорошее впечатление. Это относительно новый для меня формат: обучение онлайн через виртуальную комнату. Несмотря на удаленный формат, участники могли взаимодействовать с тренером, задавать вопросы и участвовать в обсуждении посредством текстового чата. Все было очень интересно и познавательно. Главная цель обучения достигнута: участники группы получили новые ценные знания.
- Что полезного для себя Вы вынесли из этого этапа обучения?
- Мы с коллегами обучились понятию «декомпозиция целей» и «инфоцентр предприятия», узнали, для чего эти инструменты служат и как их составлять. Существуют разные методы управления организацией и процессами. Наиболее передовые и совершенные методы подразумевают наличие целеполагания, декомпозиции целей, применения инфоцентров и многих других инструментов и методик бережливого производства.
- Как Вы поняли, что такое «декомпозиция целей»?
- Для начала я бы сказал о целеполагании. Целеполагание – это метод управления, предусматривающий постановку целей, включая установление долгосрочных стратегических целей (более 3 лет), а также целей среднесрочных (1-3 года) и краткосрочных (до 1 года). Декомпозиция целей является продолжением целеполагания, она заключается в разделении (декомпозиции) верхнеуровневой цели предприятия на составляющие так, чтобы выполнение составляющих влекло выполнение цели. Каждая из составляющих цели тоже разделяется и так до самого нижнего уровня детализации. Схематическое изображение декомпозиции целей называется «дерево целей». Данный процесс помогает детализировать сложные стратегические цели до уровня, понятного каждому исполнителю, назначить ответственных, контролировать и своевременно вмешиваться, когда какая-либо из целей под угрозой срыва. Целеполагание и декомпозиция целей задают предприятию определённый вектор развития: предприятие определяет своё целевое состояние через несколько лет и стремится к нему. Предприятия, которые не используют целеполагание, в шутку называют «дрейфующими» или «амёбами», так как они не имеют определенного движения, а дрейфуют под воздействием внешней среды.
- Какова, на Ваш взгляд, роль инфоцентров?
Инфоцентр – это информационная панель. Он представляет собой совокупность информации о процессах и их показателях, проходящих, например, в цехе, представленной в понятном виде: в виде графиков, таблиц, диаграмм и т.п., распечатанных и размещённых в легкодоступном месте, где-нибудь на виду. Отклонения показателей подсвечиваются специальными маркерами, чтобы они бросались в глаза, что позволяет отслеживать достижение целей в режиме реального времени. Если этого не делать, то результат будет понятен тогда, когда на него уже не повлиять.
Инфоцентр визуализирует состояние процессов, что удобно, ведь визуальное восприятие для человека является основным. На классических совещаниях, когда выступает докладчик, информация воспринимается, как правило, «на слух», внимание рассеивается, эффективность падает. Совещания, проводимые у инфоцентров, на мой взгляд, будут более информативными, эффективными и быстрыми.
- Вы уже видите пути формирования дерева целей для нашего предприятия?
Постановка целей предприятия – это совместная задача для всей администрации и коллектива предприятия, но могу предположить, что одной из основных целей будет увеличение производительности труда на 10% в первый год проекта, 15% и 30% в последующие. Кроме того, вероятно, одной из целей будет установлено достижение какого-либо финансово-экономического показателя: показателя прибыли или свободного денежного потока. Точно решит совещание задействованных лиц. После совещания рабочая группа декомпозирует установленные цели и составит дерево целей.
- Как Вы считаете, применялись ли целеполагание, декомпозиция целей и инфоцентры на нашем предприятии ранее?
Целеполагание, безусловно, применялось, хотя мы и не называли процесс этим словом. Планирование директивных показателей деятельности предприятия на год, квартал, месяц – это хороший пример целеполагания. Другое дело, что мы применяли только краткосрочное целеполагание до одного года. Декомпозиция целей также применялась, например, когда мы утверждали различные мероприятия, разбивая цель на составляющие. Другое дело, что применялась не системно, некоторые цели мы разбивали на составляющие, некоторые нет. Инфоцентры на нашем предприятии, по моему мнению, ранее не применялись.

Ирина ХИНЕВИЧ.
Фото Максима ШУМАКОВА.